Budoucnost nelze předvídat, ale můžeme se na ni lépe připravit. Ve světě rychlých změn a komplexních výzev nestačí vytvářet strategie, které zůstanou jen na papíře. Strategický foresight pomáhá veřejným institucím promýšlet možné scénáře budoucnosti, zpochybňovat zažité předpoklady a přijímat rozhodnutí, která obstojí i v nejistých podmínkách. Jak může veřejný a neziskový sektor využít strategický foresight, abychom přijali rozhodnutí s přesahujícím dopadem?
V rozhovoru se Štěpánem Rezkem o tom hovoří Lukas Zumbrunn, výzkumník v oblasti foresightu a scénářového plánování na Oxfordské univerzitě a jeden z hlavních řečníků na Social Innovation Forum 2026. Ve své práci se zaměřuje na využití strategického předvídání ve veřejném sektoru, tvorbu dlouhodobých politik a posilování odolnosti veřejných institucí.
Hlavní myšlenky z rozhovoru
| 🔭 Foresight mění způsob, jak přemýšlíme o budoucnosti Nejde o předpovídání toho, co se stane, ale o rozšiřování pohledů na možné budoucnosti a zpochybňování zažitých předpokladů |
| 🌍 Foresight nemá tematické limity Strategické předvídání lze využít u široké škály oblastí – od klimatické změny přes sociální politiku až po plánování měst. |
| 🤝 Klíčem jsou lidé, kteří dokážou propojit foresight s praxí Takzvaní šampioni foresightu pomáhají propojit nové metody s konkrétními potřebami veřejných institucí. |
| 🏛️ Velké výzvy vyžadují katedrálové myšlení Některá rozhodnutí mají dopad až na generace, které přijdou po nás. |
Foresight a veřejný sektor
Štěpán Rezek:
Lukasi, dnes se spolu budeme bavit o přístupech, které pracují s budoucností, a hlavně o foresightu. Co pro tebe tyto přístupy znamenají, v čem jsou užitečné a co je jejich hlavní výhodou?
Lukas Zumbrunn:
Považuji za klíčové rozlišovat mezi veřejným a soukromým sektorem, protože jejich motivace k využívání nástrojů budoucnosti bývají velmi odlišné. Ve své podstatě jsou si podobné v tom, že lidé mají přirozenou tendenci očekávat, jak bude budoucnost vypadat. Co je ale pro většinu lidí těžké, je představit si, že budoucnost může nabýt zcela jiných podob, než jakou si aktuálně projektují.
A právě v tom je přístup strategického foresightu (předvídání budoucnosti) velmi užitečný. Pro lidi v soukromém sektoru jde především o pochopení nových business modelů nebo toho, jak se změní korporátní struktury. Veřejný sektor je jiný – je stabilnější a jeho cílem není optimalizace zisku. Je pro něj ale zásadní přemýšlet v dlouhodobých trajektoriích. Jakmile totiž ve veřejné správě udělám rozhodnutí, nastavím pravidla nebo zavedu regulaci, přímo tím měním to, jak bude budoucnost vypadat. Schopnost přemýšlet o různých variantách budoucnosti a aktivně je utvářet je proto nesmírně cenná.
Myslíš si, že ve veřejném sektoru existují témata, na která se foresight nehodí, nebo je užitečný univerzálně?
Můj přístup bývá méně kvantitativní nebo založený čistě na datech, i když jsou oblasti, kde jsou data nezbytná – například u plánování mobility nebo urbanismu potřebujete znát toky lidí, což scénáře zásadně ovlivňuje.
Jsem ale přesvědčený, že neexistuje žádné striktní omezení, co do témat budoucnosti zahrnout a co ne. Vždy jde od začátku o to pochopit: Co je váš cíl? Pro kohpracujete? Jaká mají očekávání? A kde leží jejich mentální limity a fixní představy? Právě tyto předpoklady chcete zpochybnit, a na konkrétním tématu už pak tolik nezáleží.
Když mluvíme o limitujících faktorech – co je podle tebe největší překážkou pro využívání těchto přístupů ve veřejném sektoru?
Největším limitem je, že řada úředníků a pracovníků veřejné správy nevidí přímou aplikovatelnost práce s budoucností ve své každodenní agendě. Proto je to tak náročné – někteří lidé si myslí, že je to jen jakási hra nebo aktivita „na vedlejšák“, která nemá reálný dopad.
Při svém výzkumu jsem zjistil, že zásadní roli zde hrají tzv. šampioni (foresight champions). To jsou lidé, kteří kombinují zkušenost s metodikami foresightu (např. se tvorbou scénářů) a zároveň rozumí designu veřejných politik a dané veřejné politice jako takové. Tito lidé jsou pro úspěch foresightu ve veřejné správě klíčoví. Dokážou komunikovat různé scénáře budoucnosti způsobem, při kterém si úředník řekne: „Aha, to je vlastně pro mou práci opravdu relevantní.“
Jak překonat mezeru mezi hrou a reálnou politikou?
Zmínil jsi slovo hra. Máš návod na to, jak přejít z té hravé fáze k reálným krokům ve veřejné politice? V mé praxi mezi zábavnou částí a tvorbou politik často vzniká hluboká propast.
To je přesně ta hlavní výzva. Slibné výsledky vidím tam, kde lidé přicházejí s vlastními konkrétními výzvami a agendami. Namísto toho, abychom řešili témata přinesená zvenčí – například kdybych přišel já se svými nápady, které ale nemusí vůbec odpovídat aktuální tvorbě politik v České republice.
Zásadní je propojení: pochopit, co je aktuální pro tvorbu politik, a důkladně nabriefovat člověka, který s foresightem pomáhá, o reálných výzvách a očekáváních. A pak mu dát prostor zpochybnit skryté předpoklady. To vyžaduje poctivou přípravu – mluvit spolu předem, najít společnou strukturu a společný jazyk. Jakmile překlenete tuto mezeru, funguje to nejlépe.
Vidíš to jako dva oddělené kroky – od bodu A do B a pak od C do D ve veřejné politice – nebo je to jeden souvislý proces?
Je to proces, který ale může být v čase občas přerušený. A právě zde opět nastupují interní šampióni, kteří pomáhají dát vnitřní smysl tomu, co se právě odehrálo.
Představte si foresight workshop, kde vytváříme scénáře o budoucnosti české divoké přírody. V jedné místnosti máte lidi z Ministerstva zemědělství, Ministerstva vnitra a ekonomické experty. Každý přináší jinou perspektivu. To je sice náročné, ale přesně tam vzniká to nejzajímavější: Jak se tyto různé pohledy navzájem propojí?
“ Nejdůležitější částí strategického foresightu je přinášet nové úhly pohledu a měnit to, jak lidé o budoucnosti přemýšlejí.“
— Lukas Zumbrunn, Oxfordská univerzita
Foresight v praxi
Zmínil jsi více aktérů u jednoho tématu. Kdo by měl být hlavním „vlastníkem“ (owner) celého procesu?
Z mého výzkumu vyplývá, že neexistuje jediné správné řešení. Viděl jsem příklady centrálního vlastníka – například ve Velké Británii funguje Government Office for Science, který koordinuje většinu foresightových aktivit v britské státní správě a zároveň vzdělává úředníky, aby dokázali s budoucností pracovat sami. Mají centrální mandát, ale zároveň kapacity šíří dál.
Ve Švýcarsku je přístup extrémně decentralizovaný. I na národní úrovni tam najdete mnoho různých přístupů k foresightu. Obě cesty mají své specifické výzvy i příležitosti.
Kdo by to měl být podle tvého osobního názoru? Expert na foresight, nebo lídr v dané oblasti?
Mohou to být obě role. Pokud je to expert na foresight, musí do hloubky rozumět i tvorbě politik. A pokud je to odborník na danou politiku, musíte doufat, že je otevřený foresightovým přístupům, jinak k té správné interakci nedojde.
💡 Příklady z praxe: Kde foresight změnil politiku?
| Velká Británie (Daň z cukru): V Británii velmi brzy identifikovali obezitu jako zásadní celospolečenskou výzvu. Zpracovali foresightový výzkum a zprávu, která stála u zrodu tzv. sugar tax (daně z cukru). Výrobci díky tomu začali dodávat na trh výrobky s výrazně nižším obsahem cukru. Problém řešili u zdroje, ještě než propukl v plné síle. |
| Nizozemsko (Delta Programme): Nizozemsko leží pod úrovní moře. S předstihem vytvořili scénáře dopadů klimatické změny, stoupání hladin a pohybu obyvatelstva, aby je stoupající voda v budoucnu nepřekvapila. |
| Švýcarsko (Strategické plánování ze zákona): Každé čtyři roky publikují zprávu o Švýcarsku za 10 až 20 let (pokrývá demografii, důchody či mezigenerační solidaritu). Tato zpráva je ze zákona povinným podkladem pro čtyřleté legislativní plánování vlády. |
Když se na národní úrovni publikuje strategická či foresightová zpráva, je reálné ji přetavit do konkrétních kroků? V ČR máme spoustu strategií, ale ne vždy dochází k opravdovému naplnění.
Měřit přímý dopad foresightu je složité. Podle mě je nejdůležitější částí strategického foresightu přinášet nové úhly pohledu a měnit to, jak lidé o budoucnosti přemýšlejí. Samotná zpráva je ale skvělým nástrojem pro spolupráci s politiky. Můžete jim ukázat přicházející výzvy napříč scénáři a otevřít debatu o tom, jak zemi posouvat dál. Politici jsou dobří v hledání řešení a kompromisů, pokud před ně postavíte dobře strukturované poznatky.
Katedrálové myšlení
Chci se zeptat na pojem „katedrálové myšlení“ (cathedral thinking), který jsi zmínil na Social Innovation Foru v Praze. Vyžaduje přesah za jedno volební období. Funguje to v praxi?
Katedrálové myšlení je základním stavebním kamenem veřejné politiky. Když něco regulujete, měníte směr budoucnosti.
Každý politik má v sobě vizi utvářet zemi pro své děti a vnoučata. Katedrálové myšlení jim umožňuje přemýšlet napříč generacemi. Žádná katedrála nebyla postavena za jednu generaci – pokud katedrálu projektujete, sami se v ní nikdy neprojdete. U komplexních problémů, jako je klimatická změna nebo důchodová reforma, kde dnešní regulace nepřinese změnu ze dne na den, je toto myšlení zcela zásadní.
Vidíš v sociální oblasti témata, kde se toto vícegenerační myšlení už aktivně uplatňuje?
Jednoznačně u důchodových systémů. Systémy byly nastaveny po druhé světové válce, kdy platily úplně jiné demografické podmínky. Dnes potřebujeme mezigenerační dohodu – senioři mají právo na péči, ale finančně to klade unikátní nároky na mladší generace.
Pěkným historickým příkladem jsou také národní parky v USA. Lidé si kdysi uvědomili, že pokud nic neudělají, přírodní bohatství podlehne ekonomickému rozvoji. Rozhodli se tyto oblasti chránit pro generace, které se ještě ani nenarodily.
Jak začít s foresightem ještě dnes
Co bys doporučil lidem z veřejného nebo neziskového sektoru, kteří chtějí s metodami budoucnosti začít?
Nikdy nebylo jednodušší začít s foresightem než dnes – k dispozici je velké množství kvalitních materiálů, videí, publikací a dalších zdrojů. Zároveň je ale důležité vytvářet podmínky pro propojení dvou přístupů. Na jedné straně stojí lidé, kteří sami vnímají hodnotu foresightu, aktivně vyhledávají informace a chtějí se v této oblasti vzdělávat. Tuto vnitřní motivaci nelze jednoduše vynutit. Na druhé straně je potřeba, aby existující foresightové týmy a foresightové šampioni aktivně vysvětlovali jeho přínosy, ukazovali praktické využití a pomáhali ostatním pochopit, jak může práce s budoucností podpořit jejich rozhodování. Právě kombinace osobního zájmu a aktivní osvěty vytváří prostředí, ve kterém se může foresight ve veřejných institucích skutečně rozvíjet.
Jaká je tvoje jedna hlavní myšlenka na závěr?
Pokud čtete tento rozhovor, už máte dostatečný zájem. Ozvěte se někomu – známému i neznámému – kdo se foresightu věnuje, a prostě se s ním začněte bavit.
